Ренди Гейдж
Как создать многоуровневый денежный механизм

ГЛАВА 12

Стратегии построения крупных организаций для лидеров

Главная причина неудач большинства людей в этом бизнесе – неумение определять лидеров и работать с ними. И обратно, вам необходимо определять лидеров в своей спонсорской линии и работать с ними. Они – ваш лучший источник помощи. Никогда не противоречьте своему спонсору и спонсорской линии. Продолжайте идти вверх, пока вы не найдете кого-то, кому нужна надежность глубины. Выясните, какими средствами связи пользуется этот спонсор (голосовой почтой, встречами и др.) и воспроизведите эти средства связи в своей организации. Вы должны общаться со своей организацией так же, как общается спонсорская линия. Календарь мероприятий является одним из важнейших способов развивать структуру поддержки. Выясните, какие мероприятия планирует спонсорская линия, и назначайте свои мероприятия на другие дни.
Например, вам дают задание каждый вторник проводить домашнюю встречу для своей новой ветки. Когда ваш спонсор проводит встречу между ветками или семейную встречу – вашу домашнюю встречу нужно отменять и приводить людей на более крупное мероприятие. Так же необходимо поступать, если у вас назначена семейная встреча на то же время, что и открытая встреча между ветками. Вам лучше привести своих людей на эту встречу.
ЗАМЕЧАНИЕ: это всегда правильно, если ваша встреча и более крупное мероприятие назначены на одно и то же время. Остальные встречи, запланированные на эту неделю, идут по плану.
Вам всегда стоит приводить своих людей на мероприятия спонсорской линии, потому что тогда оно получается более крупным и более многолюдным. Если вы будете приводить людей на мероприятия спонсорской линии, то ваши люди будут дуплицировать это и приведут к вам своих дистрибьюторов.
Одна из важных лидерских стратегий – создать эффективную структуру поддержки встреч и тренингов. Я хочу разобрать с вами этот вопрос.
Я снова хочу подчеркнуть, что вы должны проводить открытую встречу между ветками только раз в месяц. Если на ваши домашние встречи приходит так много людей, что вы не можете уместиться в доме, вам не обязательно переносить их в отель. Это значит, что вы нарушаете последовательность обучения (за исключением семейных встреч, которые становятся слишком большими, чтобы проводить их дома).
Это означает, что вы создаете образ себя, как героя и все приходят к вам домой на встречи (или все идут смотреть на то, как вы выступаете у кого-то дома). При правильной системе, вы проводите домашние встречи для одной ветки только пять-восемь недель – после этого вы себя заменяете. Каждый раз, когда появляется новый уровень, дистрибьютор должен сам проводить встречи. Если вы спонсировали Гарри и Вики и помогли им обнаружить трех настоящих лидеров – то за одну неделю должно происходить три разных домашних встречи. Еще через несколько недель дюжина разных домашних встреч должна проводиться одновременно. В конце концов сотни и тысячи домашних встреч должны проводиться одновременно в одной и той же области.
Следуйте системе двух встреч для нового дистрибьютор в первую неделю, и одной встречи в последующие недели – тогда ваши людей дуплицируются. Это создаст сеть домашних встреч, которая необходима для вашего трубопровода. Затем, раз в месяц, проводите семейную встречу и большую встречу веток.
Предположим, у себя в городе вы имеете самый высокий ранг, – значит, вы должны проводить семейные встречи. Если вы имеете средний ранг, а ваш спонсор – самый высокий ранг в городе, то он будет проводить семейные встречи, а вы – участвовать в них.
Если ваша компания проводит раз в год конвенцию, то она будет одним из ваших главных событий. Если у компании раз в год есть лидерская конференция – она будет главным квартальным событием. Точно так же, если они проводят ланчи или съезды, то они также будут основными квартальными событиями.

Вот несколько идей, которые помогут вам определить, какие события войдут в ваш календарь

Я считаю, что средний дистрибьютор может себе позволить посетить только одно, связанное с расходами, мероприятие в год. Расходы могут заключаться в покупке билета, оплате отеля или перелета. Конечно, существуют и другие подобные мероприятия, проводимые для лидеров. Они зарабатывают больше денег, поэтому могут заплатить еще за одно мероприятие. Но в то же время, я бы также запланировал на этот квартал что-нибудь для средних дистрибьюторов.
То же самое относится и к двум оставшимся кварталам. Вам нужно проводить мероприятия, на которые могли бы прибыть люди. Ничего, если им придется немного заплатить; ничего если им придется попутешествовать; они могут провести одну ночь в гостинице. Даже если это потребует небольших расходов, они не будут такими же большими, как и во время ежегодного мероприятия.
Мы уже говорили, что для приобретения ключевых лидерских качеств требуется примерно $5 000 долларов в год. Это сработает, если у вас есть только одно крупное мероприятие в год. Если все мероприятия проводятся компанией, а всего в год – четыре крупных мероприятий – это может сработать для лидеров, но не для большинства дистрибьюторов, чтобы построить большую организацию, вам нужно проводить ежеквартальные мероприятия в каждой области, где у вас есть большие ветки.
Вот пример того, как я определяю свой календарь.
В январе я провожу лидерскую конференцию для людей с высшими рангами. Мы также планируем по всей стране тренинги для дистрибьюторов, которые приходятся на пятничные и субботние вечера. Высшие ранги отправятся на лидерскую конференцию, которая проводится для обучения лидерским стратегиям высокого уровня, а нижние уровни отправятся на региональные мероприятия.
Весной я провожу региональные съезды. Эти съезды проводятся по всей стране в каждом главном городе, где присутствует много дистрибьюторов, летом проводится конвенция всей компании. Это главное мероприятие года, и на него должны приезжать все дистрибьюторы. Потом, осенью, мы проводим еще один съезд, по пятницам и субботам.
Если вы имеете высший ранг в своей области, я порекомендую вам пару других вещей. Во-первых, проводить какой-нибудь продуктовый семинар раз в месяц. И, если это возможно, лидерскую встречу. Лично я провожу их вместе. Или привязываю их к другим мероприятиям. Лидерскую встречу я могу провести после семейной встречи или после открытой встречи между ветками.
Семинары по продуктам можно тоже привязать к другим мероприятиям. Это неформальные мероприятия, занимают 30-40 минут и описывают преимущества продуктов, объясняя людям, как их применять и что делает их уникальными с точки зрения маркетинга. Нам необходимо убедиться, что люди действительно понимают это, потому что это вызывает энтузиазм и увеличивает объемы, на самом деле, им необходимо обучаться этому бизнесу на практике. Секрет бизнеса – помочь вашим людям учиться, действовать и обучать, и все это одновременно. Вместо того, чтобы проводить учебные занятия по презентациям один на один, объединитесь со своим новым дистрибьютором и проводите двое на одного. Вместо того, чтобы проводить домашние встречи – проводите домашние встречи дома у нового дистрибьютора или вместо него.
Регулярный организованный поток мероприятий помогает вам мотивировать людей; обеспечивает им подготовку, в которой они нуждаются; увеличивает рост; помогает набрать огромный импульс. Одна из самых важных вещей, которую вы должны делать в качестве лидера – проверить, как работает эта система мероприятий. Очень важно сохранять контакт со своей спонсорской линией и приглашать на мероприятия, проводимые всей компанией (конечно, не стоит перегружать людей слишком частыми мероприятиями). Если проводится слишком много мероприятий, особенно дорогостоящих – люди перестанут ходить и их сети начнут страдать.
Теперь давайте рассмотрим другую важную лидерскую стратегию:

Ежемесячное консультирование

Консультирование проводится так. Давайте предположим, что вы – бронзовый директор своей компании, а следующий ранг – серебряный директор. Вам необходимо консультироваться с первым серебряным директорам в вашей спонсорской линии.
Как только вы сами становитесь серебряным директором, и если ваш спонсор все еще серебряный директор, вы уже не консультируетесь с ним. Вместо этого вы обращаетесь к его спонсору, то есть к золотому директору. (Как мы уже говорили, если вы хотите узнать, как стать золотым директором, вам необходимо поговорить с кем-то, кто уже это сделал. Если вы хотите быть изумрудным директором, вы должны консультироваться у изумрудного директора.) При таком раскладе у всех есть советчик, и высшим рангам не нужно консультировать тысячи людей. Если вы находитесь в спонсорской линии, в которой есть несколько спонсоров одного ранга с вами – найдите себе вышестоящее лицо, которое захочет с вами поработать. Стоит заметить, что ваш спонсор не является плохим лидером или невежественным консультантом из-за того, что он одного ранга с вами. Это просто означает, что он помог вам быстро вырасти и, как это часто бывает, подтянул своих людей к себе, вместо того, чтобы заниматься собственным ростом. Так что, не судите их строго и не ставьте им это в вину. Празднуйте то, что они помогли вам дойти до такого высокого уровня, и консультируйтесь у человека подходящего для вас уровня. Ваша задача – научиться на их опыте. Они уже сделали те ошибки, которые вы только собираетесь сделать, значит они могут очень ускорить ваше обучение. Будьте открытыми, потому что человек вкладывает свое время в ваш успех.
ЗАМЕЧАНИЕ: Консультирование помогает только тогда, когда вы даете реальную информацию. Если вы рассказываете о 12 ветках, а у вас только 2 активных ветки, то консультирование превращается в ложь.
Теперь давайте рассмотрим, как проводить консультирование. Мы собираем существенную информацию. (Вы найдете несколько образцов правильного консультирования в Программе домашнего обучения МЛМ.) Когда вы консультируете кого-то, вам необходимо знать его ранг, сколько дистрибьюторов в его группе, сколько у него веток, какой у него объем в среднем и другие переменные.
Самые важные переменные – количество веток у этого лидера и общее число лидеров в его организации.
Для меня это самая важная информация, которая определяет будущий рост. Мы знаем, что в ветке может быть 15 человек, но если ни один из них не является лидером, через 3 месяца в ней, наверное, будет 1-2 человека. У нас может быть другая линия, в которой 2 человека, но они оба лидеры и готовы вкладываться в работу, и через пару месяцев в этой ветке будет 40-50 человек. Лидеры порождают лидеров. Это фактор № 1, за которым нам необходимо следить во время консультирования ... лидеры в организации.
Затем, дуплицируйте этот процесс со своими людьми. Ниже приводятся некоторые советы по поводу консультирования:
Первый вопрос, который я люблю задавать: «Итак, в чьей гостиной вы побывали за последнюю неделю?». Это вопрос на миллион долларов, поскольку он затрагивает самое сердце системы. Если кто-то не проводил за последнюю неделю домашних встреч – значит, у него будет разрыв в процессе дуплицирования. Если так, то мы копнем глубже, чтобы найти причину.
Если он никого не проводит через восьминедельный процесс – значит, он не работает. Это его собственный выбор, поскольку это его бизнес. Но если он приходит к вам за консультацией, то вы должны привлечь к этому его внимание и дать ему понять, что ни вы, ни компания не будете ему помогать, если он не приложит усилий. Вы можете также вернуться к тем целям, которые он изложили в своем первом тренинге, и спросить, был ли он тогда серьезен.
Теперь, возможно (хотя и маловероятно), что они будут работать, но по-прежнему не посещать гостиных. Исследуя более глубоко, мы обычно сталкиваемся с одной из следующих двух проблем:
1. Их люди просят отменить домашние встречи, поскольку к ним никто не приходит, или
2. Их люди не являются приверженцами домашних встреч, или обещают провести их в ближайшем будущем.
Первую проблему устранить легко. Обычно это означает, что они не проводят презентации один на один и пытаются завлечь на домашние встречи неподготовленных кандидатов, что почти невозможно. Проведение презентаций один на один решает эту проблему.
Другая причина, почему гости не приходят, может заключаться в плохом проведении презентаций один на один. Они проводят их перед многими людьми, но никто из них не хочет посещать повторные презентации. Если это происходит, это скорее всего означает, что их рано выпустили из гнезда. Может понадобиться вернуться назад и проверить, как они проводят презентации, чтобы выявить недостатки. Как только это будет сделано, возвращайтесь к восьминедельному процессу.
Во втором случае, – когда дистрибьюторы откладывают свои домашние встречи – ответ также довольно прост. Он заключается в том, что они дистрибьюторы не для «большого» бизнеса. Они могут быть любителями – теми, кто говорит о построении бизнеса, и при этом лишь смотрит на других. Или, они могут быть теми, кто хочет лишь заниматься розничной торговлей и делать «маленький бизнес».
Как только вы укажете это человеку, которого вы консультируете, он может избавиться от иллюзий, что у него есть строители «большого бизнеса», и на самом деле начать искать их.
Я хочу указать здесь на несколько вещей:
Ситуация, которую я только что описал (строители «маленького бизнеса», представляющие себя строителями «большого») – одна из самых часто встречающихся. Когда новым (или даже опытным) дистрибьюторам указывают на причину, они чувствуют себя так, словно с их плеч свалилась гора. Они упрашивали и молили, пытаясь перетащить людей через финишную прямую, которую те не хотели пересекать. Как только они это понимают, они могут предпринять активные шаги, на самом деле помогающие строить бизнес. То есть привлечь настоящих строителей «большого бизнеса» и запустить их в восьминедельный процесс.
Другое замечание касается того, что мы делаем с «любителями» и строителями «маленького бизнеса». Любите их! «Маленькие» дистрибьюторы – это движущая сила вашего бизнеса. Они создают объемы, приводят к вам строителей «большого бизнеса», а многие и сами становятся ими. А «любители» – хотите верьте, хотите – нет – делают все, что они могут, с тем что у них есть. Вместо того, чтобы ругать их за бездействие, лучше отдалитесь от них, давая при этом понять, что они смогут на вас рассчитывать, когда будут готовы. Если вы будете осведомлять их о мероприятиях, привлекать к программам самосовершенствования, и включите их в свою систему связи – весьма вероятно, что некоторые из них вырастут в продуктивных дистрибьюторов, просто любите их, и позволяйте развиваться с той скоростью, которая им больше подходит.
Процесс, через который я вас только что провел – это одно из основных назначений консультирования – именно, указывать своим людям, на что и как тратить свое время. Это облегчает процедуру, о которой я упомянул в начале этой главы – выявление лидеров. Только делая это, вы можете работать в глубину.
Наконец, последняя лидерская стратегия, о которой я хочу упомянуть – это «уважение системы». К этому моменту, вы наверное обнаружили, что я – фанатик дуплицируемых систем, и вы могли видеть, почему. Ваши приемы действуют на людей, только если вы следуете системе. Тогда вы можете вовлекать людей в программу самосовершенствования, устанавливать регулярное сообщение с ними и спонсорскую связь. Все эти вещи должны быть встроены в вашу систему. Система должна быть дуплицируемой, пошаговой, удобной для всех. Вы, как лидер, должны относиться к системе как к чему-то священному.
Если вы даже немного меняете систему, вы посылаете сообщение в организацию, что менять систему – хорошо. Давайте я расскажу вам, как нужно менять систему.
Предположим, что вы достигли высшего ранга в своей компании, и у вас есть 15 человек высшего ранга в первой ветке, и вот вы захотели изменить систему. Предположим, что вы хотите вынуть одну книгу, которую вы используете в настоящее время и заменить ее другой. Я бы поднял этот вопрос на ежегодной лидерской конференции или во время другого крупного мероприятия. Например, во время недели Изумрудов. В эту неделю каждый Изумруд платит сам за вход. Это неофициальная встреча. Это возможность собраться вместе, поговорить о бизнесе и пообщаться на неформальном уровне. Так что вы можете назначить встречу дистрибьюторов высшего ранга, пригласив туда тех 14-15 человек, о которых я говорил раньше. Перед этой встречей вам необходимо выслать каждому из них экземпляр новой книги, которую вы предлагаете, и спросить их, читали ли они эту книгу. Они придут на эту встречу, вы обсудите книгу и вместе примите решение.
Предположим, что вы решили в пользу новой книги. Тогда вам нужно назначить точную дату, когда вы начнете вкладывать эту книгу в пакеты, и вы решили, что 1 марта вы поменяете систему официально. Так что дистрибьютор, которого вы спонсировали 28 февраля, получит книгу «А», но дистрибьютор, спонсированный 1 марта, получит книгу «В». Вы должны выслать сообщение об этом по голосовой почте, или воспользоваться другим средством связи со своей группой. Систему можно менять только изнутри всей организации, в этом случае вы оберегаете целостность системы.
Система защищает ваш остаточный доход.
Теперь давайте рассмотрим, как разнообразить остаточный доход, спонсируя ветки в других городах ..

Все книги

Главная
Знания - двигатель бизнеса
ram Rambler's Top100 Рейтинг@Mail.ru RATING ALL.BY 2 Рейтинг коммерческих и информационных сайтов России
Содержание
Глава 13>>
<< Глава 11

Используются технологии uCoz